10 Самых больших Людей Ошибок Делают Руководящую Организационную Работу

ошибка #1: положитесь только на финансовые отчеты

Прибыль и потеря, доход и расходы они - меры важных вещей к бизнесу. Но они - информация, которая является слишком мало и слишком поздно. Слишком мало в смысле, что другие результаты имеют значение также, такие как удовлетворение клиента, лояльность клиента, защита клиента. Слишком поздно в смысле, что к тому времени, когда Вы видите плохие результаты, повреждение уже сделано. Не было бы лучше знать, что прибыль, вероятно, упадет прежде, чем это фактически падало, и вовремя препятствовать тому, чтобы это упало?

ошибка #2: взгляд только этот месяц, в прошлом месяце, год до настоящего времени

Большинство финансовых сообщений о работе подводит итог Ваших финансовых результатов в четырех ценностях: 1) фактический в этом месяце; 2) фактический в прошлом месяце; 3) различие % между ними; и 4) год до настоящего времени. Даже если Вы измеряете и контролируете нематериальные результаты, Вы можете все еще использовать этот формат. Это поощряет Вас реагировать на различия % (различия между этим месяцем и в прошлом месяце), которые предполагают, что работа уменьшилась, такие как любое изменение %, больше чем 5 или 10 процентов (обычно произвольно набор). Вы честно ожидаете, что различие % всегда покажет усовершенствование? И если это не делает, который действительно означает, что вещи стали плохими, и Вы должны установить их? Что относительно естественного и неизбежного изменения, которое затрагивает все, факт, что никакие две вещи никогда не точно подобны? Доверие изменениям % управляет большим риском, что Вы реагируете на проблемы, которые не являются действительно там, или не реагирующий на проблемы, которые являются действительно там, что Вы не видели. У Вас не было бы своих сообщений, надежно говорят Вам, когда действительно была проблема, которая нуждалась в Вашем внимании, вместо того, чтобы тратить впустую Ваше время и усилие, преследующее каждое отдельное изменение?

ошибка #3: установленные цели без способов иметь размеры и контролировать их

Деловое планирование - процесс, который хорошо установлен в большинстве организаций, что означает, что у них вообще есть ряд целей, или цели (иногда лился каскадом вниз через различные уровни управления организации). Что интересно, хотя, то, что большинство этих целей или целей не измерено хорошо. Где меры были назначены на них, они обычно - кое-что как это: Осуществите систему управления отношениями клиента в организацию к июню 2006 (для цели улучшающейся лояльности клиента), Это не мера вообще, это - деятельность. Меры - продолжающаяся обратная связь степени, с которой кое-что случается. Если бы эта цель была измерена хорошо, то мерой было бы свидетельство того, сколько лояльности клиента организация имела, такие как прослеживание повторного бизнеса от клиентов. Как Вы будете знать, случаются ли Ваши цели, изменения, которые Вы хотите сделать в Вашей организации, действительно, и что Вы не тратите впустую свое ценное усилие и деньги, без реальной обратной связи?

ошибка #4: мозговая атака использования (или другие плохие методы), чтобы выбрать меры

Мозговая атака, смотрение на доступные данные, или принятие мер других организаций являются многими из причин, почему мы заканчиваем с мерами, которые не полезны и годны к употреблению. Мозговая атака производит слишком много информации и поэтому слишком много мер, это редко поощряет достаточно сильный, сосредотачиваются на определенной цели, которая будет измерена, всеобщее понимание цели достаточно не проверено, и большая картина не принята во внимание (такие как непреднамеренные последствия, отношения к другим целям/целям). Cмотрение на доступные данные означает, что важные и ценные новые данные никогда не будут идентифицироваться и собираться, и организационное усовершенствование ограничено знанием, которое Вы уже имеете. Принятие мер других организаций, или промышленности приняло меры, походит на принятие их целей, и игнорирование уникального стратегического руководства, которое устанавливает Вашу организацию кроме пакета. Вы не знали бы, что мерами, которые Вы выбираете, является самое полезное и выполнимое свидетельство целей Вашей организации?

ошибка #5: положитесь на технологию счета очков как на затруднительное положение критерия качества работы

Вы можете (и возможно Вы сделали), тратят миллионы долларов на технологию, чтобы решить Ваши проблемы измерения работы. Деловая разведка, поиск данных и 'scorecarding' программное обеспечение, доступное сегодня, обещают много вещей как всестороннее деловое сообщение разведки, награжденная призом визуализация данных, и уравновешенный счет очков и scorecarding и поток информации, который превышает организационные бункеры, разнообразные вычислительные платформы и инструменты ниши.. и поставляет доступ к способности проникновения в суть та ценность акционера двигателя. Ничего себе! Но есть проблема, скрывающаяся в тенях этих обещаний. Вы все еще должны быть в состоянии к ясно членораздельному, что Вы хотите знать, что Вы хотите измерить и какие виды сигналов Вы нуждаетесь в тех мерах, чтобы сигнализировать для Вас. Программное обеспечение удивительно автоматизацией сообщения мер к Вам, но это только не будет делать размышления, о чем это должно сообщить Вам.

ошибка #7: будьте не в состоянии идентифицировать, как критерии качества работы касаются один другого

ошибка #8: исключите штат из анализа работы и усовершенствования

Одна из главных причин, что сотрудники становятся циничными о собирающихся данных работы, - то, что они никогда не видят, что никакая ценность прибывает из тех данных. Менеджеры чаще чем не будут сидеть в их залах заседаний и придумать меры, они хотят и затем делегируют работу по приведению в чувство тех мер к штату. Сотрудники, которые не были вовлечены в обсуждение, чтобы проектировать те меры, не были в состоянии получить более глубокое понимание того, почему те меры имеют значение, что они действительно подразумевают, как они будут использоваться, не были в состоянии внести их знание о лучших типах данных, чтобы использовать или пригодность и целостность требуемых данных. И обычно тот же самый штат, производящий меры, никогда не добирается, чтобы видеть, как менеджеры используют те меры и какие решения приходят от них. Когда люди не часть процесса проекта мер, они находят рядом невозможным чувствовать смысл собственности процесса, чтобы привести те меры в чувство. Когда люди не получают обратную связь о том, как меры используются, они могут сделать немного больше, чем полагают, что они потратили впустую свое время и энергию.

ошибка #9: соберите слишком большие бесполезные данные, и недостаточно многие соответствующие данные

Сбор данных - конечно стоимость. Если это не потребляет время людей, нанятых, чтобы сделать работу, то это - некоторая технологическая система, потребляющая деньги. И данные - также актив, часть структурного фонда организационного знания. Но слишком много организаций не сделали связь между знанием, которое они должны иметь и данные, которые они фактически собирают. Они собирают данные, потому что они всегда собирались, или потому что другие организации собирают те же самые данные, или потому что легко собраться, того, потому что кто-то когда-то нуждался в них для одноразового анализа и таким образом они могли бы также продолжать собирать их в случае, если они необходимы снова. Они перегружены с данными, у них нет данных, в которых они действительно нуждаются, и они исчерпаны и не могут справиться с идеей собрать больше данные. Критерии качества работы, которые хорошо разработаны, являются основной частью упрощения области данных, собранных Вашей организацией, связывая знание Ваши потребности организации с данными, которые это должно собирать.

ошибка #10: критерии качества работы использования, чтобы вознаградить и наказать людей

Одна практика, которую все еще делает много организаций, использует критерии качества работы как основание для полезного и наказывает людей. Они не в состоянии поддержать культуру изучения, не терпя ошибки и сосредотачиваясь на отказе. Это очень редко, что у единственного человека может быть полный контроль над любой единственной областью работы. В организациях больше чем 5 или 6 человек результаты - бесспорно продукт команды, не продукт человека. Когда люди будут оценены критериями качества работы, они сделают то, что они могут, чтобы уменьшить риск до них затруднения, пропуская поощрение, будучи дисциплинируемым или даже данный мешок. Они изменят или исказят данные, они сообщат о мерах в пути, который показывает более благоприятный результат (да - Вы можете лгать со статистикой), они не будут узнавать о том, что действительно ведет организационную работу, и они не будут знать, как лучше всего инвестировать ресурсы организации, чтобы получить лучшие усовершенствования работы.